ERP - Praxis

Inhalt und Kurzvorschau:

1. Eigene Erfahrungen: Navision Baufinancials

Die Ausgangssituation für diesen Erfahrungsbericht liegt in meiner Arbeit als kaufmännischer Sachbearbeiter in einem mittelständischen dortmunder Bauunternehmen, einer nicht börsennotierten Aktiengesellschaft mit ungefähr 2000 Mitarbeitern in Deutschland und Saudi-Arabien. In der Liste der größten deutschen Bauunternehmen (gemäß Bauleistung) findet sich das Unternehmen je nach Auftragslage regelmäßig in den Top 10 bis Top 20.

Wie von Parkinson (gemeint ist natürlich der Wirtschaftswissenschaftler und nicht der Mediziner) als allgemeines Gesetz beschrieben, war die Größe der allgemeinen Verwaltung über die Jahre unablässig und unabhängig vom Umfang der tatsächlich zu erledigenden Aufgaben angewachsen. Begünstigt wurde dies insbesondere durch eine Machterhaltungsstrategie des Vorstandsvorsitzenden, untypischerweise ein Kaufmann, die Techniker durch eine Vielzahl weder in technischer noch in organisatorischer Hinsicht notwendiger Ausführungsabteilungen - mit entsprechender Anzahl gut honorierter Leitungsposten ruhig zu stellen. Die übertriebene Gründung neuer Niederlassungen im Zuge der Wiedervereinigung tat ihr übriges.
An dieser Stelle sollen nun jedoch nicht nicht die Fehlentwicklungen in den technischen Organisationseinheiten des Unternehmens vertieft werden, sondern entsprechend meinem eigenen Einsatzbereich und meiner eigenen Qualifikation die in der kaufmännischen Organisationsstruktur: Die typische Strategie eines gehobenen (kaufmännischen) Angestellten (nach Parkinson), zuerst neue Ideen und Verwaltungsabläufe (im kaufmännischen Bereich: Controllinginstrumente) unabhängig von einem tatsächlichen Zweck einzubringen und dann bei erster Gelegenheit nach Unterstützung (also Untergebenen) für deren Umsetzung zu rufen, möglichst aber gleich nach zweien, da ein einzelner auf Dauer gefährlich werden könnte, und somit letztlich die eigene Position zu stärken, wurde quasi nicht nur berücksichtigt, sondern sogar noch gesteigert.
Die nach und nach verwirklichte strukturelle Unterteilung des Unternehmens in drei technische Grundrichtungen (Hochbau, Tiefbau, Wohnungsbau) hatte dazu geführt, daß in der genannten Situation teilweise die Einstellung von gleich drei neuen Mitarbeitern möglich wurde. Die technisch begründete Untergliederung mit strikter Trennung der drei Ausführungsbereiche wiederum machte es möglich, die neuen Untergebenen in eine Vorgesetztenposition zu bringen, d.h. eine neue Hierarchieebene zu schaffen. Vielleicht sollte noch erwähnt werden, daß es insbesondere im kaufmännischen Bereich nicht zur Unternehmenskultur gehörte, neue Funktionen oder Posten aus dem eigenen Mitarbeiterstab zu rekrutieren, es sei denn dort, wo diese zwar mit Arbeit, nicht aber mit Profilierungsmöglichkeit verbunden waren.

Das (vorläufige) Endergebnis waren Abteilungen, in denen die Zahl der Vorgesetzten die der Sachbearbeiter überstieg. Auf das gesamte Unternehmen bezogen hielt sich die Zahl der kaufmännischen Sachbearbeiter und "Leitenden" ungefähr die Waage.

Die Einbringung neuer Controllinginstrumente als persönliche Karrierestrategie wird wohl jeden überraschen, der sich in der Bauindustrie auskennt. Gerade hier herrscht aufgrund der Auftrags- bzw. Einzelfertigung die Überzeugung, daß ein Controlling nicht oder allenfalls in Form einer projektbezogenen Kosten- und Erlösrechnung möglich sei. Der gesamte Aufgabenbreich der traditionellen Kostenrechnung war jedoch in allen Facetten sowohl durch die Techniker als auch durch kaufmännische Stabsabteilungen ohnehin schon mehrmals abgedeckt.
Im Endergebnis kam es hier zu einer mit dem Begriff Doppelarbeit nur unzureichend umschriebenen Mehrfacherstellung und Überbearbeitung altbekannter Kostenrechnungsinstrumente. Im Klartext wurden zumindest zu größeren Projekten 5 oder 6 nebeneinander herlaufende (unkoordinierte) Nachkalkulationen erstellt. Desweiteren waren mindestens 8 Personen mit der Erstellung und Kontrolle jeder einzelnen der projektbezogenen Leistungsmeldungen beschäftigt (eine von den verantwortlichen Bauleitern aufgestellte stichtagsbezogene Abgrenzung von Forderungen und Verbindlichkeiten über den Buchungsstand hinaus, die zur Vermeidung von Ärger meist nach dem Prinzip der Glättung erstellt wurden und somit in Wirklichkeit keinen über Kalkulation und Buchungsstand hinausgehenden Zusatznutzen und abgesehen von Plausibilitätserwägungen auch keine Kontrollmöglichkeit boten). Ähnliches ließe sich über weitere Instrumente sagen. Wichtiger ist jedoch die Feststellung, daß kaufmännische Verantwortung in den naheliegendsten Bereichen, wie etwa der Ermittlung von Preisinformationen für die (rein technisch organisierte) Kalkulation so gut wie gar nicht stattfand. Überflüssig zu erwähnen, daß nach Mitteln zur Effizienzsteigerung der Kostenrechnungsinstrumente nicht wirklich gesucht wurde - wie auch eine Suche nach moderneren und effizienteren Controllinginstrumenten noch nicht einmal testweise stattgefunden hat. Auch computergestützte Auswertungen spielten - wo vorhanden - angesichts unkoordinierter Einzelprojekte und sehr eingeschränkter Kleinstlösungen eher eine bremsende als eine unterstützende Rolle. Ca. 90% der Informationen - auch dort wo weitere Berechnungen durchgeführt werden mußten - wurde in gedruckter Form weitergegeben, schon Grunddaten - wie etwa Vertragspreise - ohne Not vielfach erfaßt.
Begleitet wurde diese Mischung aus Traditionalismus und parkinsonscher "Sich-selbst-und anderen-Arbeit-machen-Strategie" noch auf durch eine nur auf den ersten Blick gut organisierte Kostenrechnung mit umfangreichem Kostenarten und Kostenstellenplan, der bei genauer Hinsicht mannigfaltige Inkonsistenzen in Form von Mehrfachschlüsseln, Sammelkonten für umsatzstarke Produktionsfaktoren und Einzelkonten für Centfaktoren aufwies. Eine über projekt- bzw. auftragsbezogene Auswertungen hinausgehende Kostenrechnung ließ sich anhand dieser Grunddaten nicht wirklich vornehmen. Die Tatsache, daß mit der Bebuchung der an sich nicht aussagekräftigen Konten entsprechender Aufwand verbunden war, führte zu Kritik von vielen Seiten. Vom größten Teil der Mitarbeiter, auch der durch die Kostenrechnung mit überflüssiger Arbeit belasteten Techniker wurde dies als "Scheincontrolling" durchschaut und entsprechend kritisiert. Durch mehrere - den Aufwand noch steigernde bzw. die Konsistenz verschlechternde Änderungen, teilweise im Halbjahresrhythmus (!), mit entsprechend aufwendigen unterjährigen Umschlüsselungsarbeiten wurde seitens der kaufmännischen Leitung versucht, zumindest den Eindruck zu erwecken, die Kritik ernstzunehmen.

Zwischenstand:

Ein nicht nachvollziehbares Mißverhältnis aus Vorgesetzten- und Sachbearbeiterstellen verbunden mit einem ebensowenig nachvollziehbaren Maß an Doppel- und Unsinnsarbeit sowie einfachster Kostenrechnungs-Sachbearbeitung bei den sogenannten Leitungsposten. Auch hier wohl überflüssig zu erwähnen, daß eine Suche nach Arbeitserleichterungen und einem effizienten Einsatz des PCs - von ineffizienten Alibiprojekten der Kaufmännischen Leiter abgesehen - eher auf der Sachbearbeiter- als auf der Vorgesetztenebene stattfand.

Situationsänderung:

Der insbesondere durch Diversifikation und Ausweitung von Leitungsposten angestiegene Verwaltungskostenanteil führt zu einer stetigen Verschlechterung der Wettbewerbsposition des Unternehmens. Die über mehrere Jahre durchgehaltene Strategie, auch unter diesen Bedingungen vorwiegend kostendeckende Aufträge hereinzunehmen, führt zu mangelnder Auslastung der Kapazitäten auf allen Ebenen. Personalabbau findet nicht statt. Ein Strategiewechsel, die Situation durch Forcierung von Baumanagement anstelle eigener Bautätigkeit zu verbessern - und somit Kostenvorteile von außen hereinzuholen, bringt keinen ausreichend schnellen Erfolg. Der Vorstandsvorsitzende wird entlassen und durch einen Bauingenieur ersetzt, der den Baumanagementansatz fortführt. Personalabbau wird als natürliche Kapazitätsanpassung verstanden und in erster Linie - aber nicht nur - unter Ausnutzung der Fluktuation durchgeführt. Die grundsätzlich schlechteste Position hat hierbei das kaufmännische Personal - unter anderem wird die Revisionsabteilung vollständig aufgelöst und nur ein Teil der Aufgaben an Finanzbuchhaltung und Betriebsabrechnung/Kostenrechnung weitergereicht. In den übrigen Abteilungen führt die Fluktuationsausnutzung in erster Linie zu einem Abbau an schlecht bezahlten Sachbearbeiterstellen, ohne daß eine Umverteilung von Aufgaben in Richtung des ohnehin fast ausschließlich mit Sachbearbeitung beschäftigten Vorgesetztenbereich stattfände. Das Gegenteil war der Fall! Die Verlagerung auf Baumanagement und damit weitgehender Vergabe von Bauleistungen an Subunternehmer sowie die allgemein stärkere Betonung des Umsatzes als Erfolgsfaktor führen zu einer stetigen Verbesserung der Auftragslage, die von den Arbeit gewöhnten und entsprechend organisierten und im Vergleich zu den Leitenden oft auch noch besser ausgebildeten Sachbearbeitern über lange Zeit aufgefangen werden kann. Ein Überdenken der Verwaltungsabläufe, der eingesetzten Instrumente oder der Personal- bzw. Abteilungsstrukturen findet jedoch nicht statt. Ebensowenig wird der Einsatz der EDV gefördert. Die betrieblichen Defizite in Form einer Ungleichverteilung der Arbeit, einer dies noch unterstützenden, übertriebenen Diversifikation und einem Beharrungsvermögen ineffizienter Verwaltungsinstrumente führen in Verbindung mit stetig verbesserter Auftragslage, insbesondere einigen Großprojekten und der Politik, auf Neueinstellungen bei den zuvor zahlenmäßig extrem dezimierten kaufmännischen Sachbearbeitern zu verzichten, zu der Situation, daß an vielen Stellen des Unternehmens aufgrund völliger Arbeitsüberlastung kaum noch die nötigsten Arbeiten und diese kaum noch in ausreichender Qualität geschweige denn termintreu durchgeführt werden konnten.

Um das ganze etwas nachvollziehbarer zu machen: In der Endphase dieser Entwicklung aus Diversifikation und Hierarchieaufbau mit anschließendem sozialverträglichem Fluktuations-Stellenabbau hielt man es für normal, daß ein Sachbearbeiter 50 Eingangsrechnungen pro Tag zu etwa 50% vollständig (anhand der zuvor sachlich geprüften Lieferscheine), ansonsten preislich und rechnerisch zu prüfen, zu verbuchen hatte, während ein Vorgesetzter sich im Schnitt um zwei Ausgangsrechnungen pro Tag kümmerte, die von den Bauleitern bereits bis zur Nettosumme vorgegeben und von den Sekretärinnen geschrieben, teilweise von diesen (je nach Vorlieben bzw. Faulheit des jeweiligen Vorgesetzten) sogar noch weiter bearbeitet und auf Wiedervorlage waren.
Ähnliche Zahlenverhältnisse herrschten bei der Anzahl der zu verwaltenden Verträge, den Controlling-Nebenbeiaufgaben, dem Schriftwechsel, dem "Außenkontakt" usw.
Erschwerend kommt noch hinzu, daß für die gesamte Ausgangsrechnungs-, Auftraggebervertrags- und Controllingseite bereits von Stabsabteilungen und auch dort teilweise direkt durch das Leitungspersonal bis hin zum Vorstand mitverantwortet und nachkontrolliert wurde, ja teilweise auch der arbeitsreiche Teil der als "Leitungsaufgaben" definierten Arbeiten an die Sachbearbeiter delegiert wurde. Selbst Urlaubsvertretungen für diese "wichtigen" Posten wurden größtenteils nicht von den Vorgesetztenkollegen sonden von den Sachbearbeitern durchgeführt.

Um es noch plastischer zu machen: Im Rahmen der von mir durchgeführten Urlaubvertretungen - teilweise im Monatsabschluß - habe ich nie einen größeren Arbeitsaufwand als 30 Minuten bis 2 Stunden pro Tag für die Vorgesetztenarbeiten gehabt.
Natürlich haben diese Vorgesetzten - wohl zur Schau - jeden Tag Überstunden gemacht und zwar unabhängig davon, ob gerade Flaute war oder - was alle paar Wochen durch irgendwelche in reiner Handarbeit erstellten Controlling-Sonderauswertungen, neue Aufträge oder die Vorbereitung von Feierlichkeiten durchaus mal vorkam - tatsächlich mal viel zu erledigen war.
In dem Mißverhältnis aus Arbeitszeit und Leistung, das auf diesen Posten zu beobachten war und das stärker im Blickfeld des Vorstands stand, als die Tätigkeit der Sachbearbeiter, ist wahrscheinlich der Grund zu sehen, weshalb die Sachbearbeiter (die es tatsächlich gewagt haben, pünktlich Feierabend zu machen, wenn die Arbeit erledigt war und deren Arbeitsergebnisse den Vorstand offensichtlich nicht interessierten) als erstes ins Visier der Rationalisierungsplaner gerieten. Hierzu später mehr.

Nun, jedes Unternehmen braucht Leute, die den Rücken frei haben - für wichtige Entscheidungen, für kurzfristig notwendige Termine, für komplexe Innovationen etc. - nur hatten diese Leute des mittleren Managements tatsächlich nichts zu sagen.

Jedes Unternehmen braucht auch Leute, die Leistungsaufgaben wahrnehmen, üblicherweise sind diese dann jedoch besser ausgebildet und berufserfahrener, als ihre Untergebenen und vor allem nicht in der Mehrzahl.

Einige High-Tech-Unternehmen brauchen wohl auch einen hohen Anteil hochqualifizierter Mitarbeiter, für die - wenn man keine bessere Lösung findet - irgendwelche Posten erfunden werden müssen, um sie im Unternehmen zu halten. Wir befinden und jedoch in der Bauindustrie, in der Innovationen noch nie eine größere Rolle gespielt haben und wo (in den fortschrittlichsten Unternehmen) im kaufmännischen Bereich gerade mal einige Grundideen aus den Anfangstagen der Betriebswirtschaftslehre (meist falsch) umgesetzt werden.

Kurz gesagt: In einem Unternehmen, in dem nach überzogenem Hierarchieaufbau mit anschließender unverantwortlicher Fluktuationsausnutzung die Vorgesetzenstellen zumindest in einigen Abteilungen in der Mehrzahl sind (was sofort zu erkennen ist) und in dem die Sachbearbeitungsaufgaben schon längst an der Grenze des Machbaren bzw längst unter Ausnutzung aller technischen Möglichkeiten und allenfalls behindert durch eine von unterbeschäftigten Leitenden erdachte, "beschäftigungstherapeutische" Grundorganisation durchgeführt werden (was sich jeder vernünftige Mensch - auch auf Vorstandsebene - denken kann), muß man wohl kaum lange nach Rationalisierungspotential suchen, trotzdem:

Anstatt nun also den mühsamen Weg zu gehen, hier einen massiven Neuanfang, einen Umbau der Strukturen, ein Überdenken der Instrumente, einen Ersatz überflüssiger Leitungsposten durch dringend benötigte Sachbearbeiter vorzunehmen, den langsamen Aufbau ausreichender EDV-Kapazitäten zu versuchen oder (was am einfachsten gewesen wäre, aber heute wohl nicht mehr zeitgemäß ist:) neue Sachbearbeiter einzustellen, wurde die Einführung eines ERP-Systems als einziges Mittel beschlossen. Um hierfür nicht schon auf höchster Ebene gegen Widerstände kämpfen zu müssen, wurde der bremsende Finanzvorstand durch einen aus einem bereits über ERP-Erfahrung verfügenden Unternehmen stammenden neuen Mann abgelöst.

1.2 Zielvorstellung

Den Namen des Unternehmens werde ich hier nicht preisgeben, wer will wird schon dahinterkommen und die weitere Entwicklung beobachten können. Die obige Schilderung bewegt sich im Zeitraum 1996 bis März 2003. Die Internetseite des Unternehmens wurde insgesamt zwei Jahre lang nur notdürftig aktualisiert, so daß z.B. die "News" bis vor kurzem noch mit Meldungen aus Oktober 2002 begannen und endeten.

Mittlerweile (Januar 2005) ist die Internetseite aufgefrischt und weist u.a. den Unternehmensprospekt des Jahres 2003 sowie einen "Image-Film" im Bereich Publikationen aus.

Der Unternehmensprospekt weist für den 31.12.2003, also ein Jahr nach dem Beginn der praktischen Arbeit mit der ERP-Software folgende Kennzahlen aus (Prozentangaben autorenseitig, Vergleichsbasis 2002 bzw. der 31.12.2002):

Auftragseingang: -38% (Inland -40%)
Auftragsbestand: -31% (Inland -33%)
Belegschaft: +1,5% (!) im Inland (1385 Mitarbeiter).

Die Belegschaftentwicklung in Saudi Arabien wird verschwiegen, dort dürften die Personalkosten inzwischen den Umsatz übersteigen.
Die Zahlen zur Auftragsentwicklung bewegen sich im Bereich um ca. 300 Mio Euro, wobei die Auslandsbauleistung etwa 10 % der Gesamtbauleistung ausmacht.
Das gesamte Zahlenmaterial ist sehr lückenhaft, so daß ich an dieser Stelle darauf verzichte, alles im einzelnen zu nennen.
Die Einschätzung der gesamtwirtschaftlichen Lage wird in diesem Prospekt im Vergleich dazu fast schon in epischer Breite diskutiert.

Der enorme Rückgang bei Auftragseingang und Auftragsbestand muß nicht verwundern, da er sich noch im Rahmen normaler Schwankungen bewegt.
Die Zunahme der Belegschaft hingegen wiederspricht jedoch sowohl allen offensichtlichen Planungen als auch der Auftragsentwicklung.

Nach allem was man aus dem Unternehmen hört, hat jedoch kein Umdenken stattgefunden, was den Abbau unsinniger Strukturen angeht. Im kaufmännischen Bereich erledigt eine Minderheit an Mitarbeitern nahezu alle Arbeit und trägt dabei de facto die alleinige Verantwortung für den Unternehmenserfolg.
Währenddessen ruht sich (mittlerweile) eine Mehrheit nicht auf eigenen Leistungen, sondern auf diesen unangetasteten Strukturen aus und genießt dabei bereits auf einflußlosen Positionen des unteren Pseudo-Managements eine Freistellung von Aufgaben des Tagesgeschäfts, wie sie allenfalls für Entscheidungsträger auf höchster Ebene angebracht ist.

Ein Unternehmen, das über Jahre hinweg nichts weiter tut, als die Fluktuation auszunutzen, darf sich nicht wundern, wenn irgendwann überzahlte Nichtsnutze auf überflüssigen Posten die Mehrheit der Belegschaft bilden und der Rest nach und nach so überlastet wird, daß irgendwann gar nichts mehr läuft (soviel zum Thema "sozialverträglicher Stellenabbau").

Der Unternehmensprospekt für 2004, der normalerweise im März 2005 zum Download bereitstehen sollte, wird noch mehr Aufschluß geben

2. Eigene Beobachtungen bei Geschäftspartnern

Die erste kürzere Schilderung betrifft einen Werkzeuglieferanten, der sich über mehrere Jahre durch exzellente, äußerst kundenfreundliche Bestellabwicklung, faire Preise - auch bei nicht verhandelten Positionen - und 100% korrekte, d.h. absolut fehlerfreie Abrechnung bei Tausenden von Einzelrechnungen empfohlen hatte und somit zum Stammlieferanten geworden war. Die Prüfung der Rechnungen hatte über Jahre hinweg keinen anderen Sinn mehr gehabt, als anhand dieser die richtige Kontierung zu ermitteln. Kürzungen, die man bestenfalls alle paar Monate vornahm stellten sich immer als Prüfungsfehler heraus und führten lediglich zu Nachzahlungen.
Aufgrund der Tatsache, daß die relevanten Produkte einschließlich der Preise von den Sachbearbeitern datenbankmäßig aufbereitet worden waren, wurde die preisliche Prüfung quasi automatisiert durchgeführt, nicht zuletzt, um sicherzustellen, daß sich an der korrekten Abrechnungsweise seitens des Auftragnehmers nichts ändern würde. Wirtschaftliche Schwierigkeiten, Umstrukturierungen oder auch nur die mangelnde Qualifikation einzelner Bearbeiter führten bei anderen Firmen immer wieder zu Schwankungen der Abrechnungsqualität, abrechnungstechnischen Tricksereien und mehr oder weniger offensichtlichen Betrugsversuchen, in Form von oft in Höhe eines Jahresgehalts der Sachbearbeiter oder noch weiter überhöhten Rechnungen, machten also generelle Wachsamkeit sowie vollständige Prüfung bei jedem Einzelbeleg nötig und lohnend - auch bei den betragsmäßig meist etwas niedriger angesiedelten Lieferrechnungen, von denen insgesamt gesehen an jedem Tag immer noch das Mehrfache eines Sachbearbeiterjahresgehalts abgearbeitet wurde. Nicht zu vergessen: Während von unzuverlässigen Auftragnehmern in der Regel ohnehin schon alles versucht wurde, um insbesondere aus schlecht kalkulierten Aufträgen schadlos herauszukommen, manchmal sogar durch betrügerische Konkurse, wäre eine Überzahlung wohl der willkommenste Startschuß hierzu gewesen und eine Rückforderung eher zweifelhaft.
Bei dem hier erwähnten Auftragnehmer war dies alles kein Thema. Die korrekte Abrechnung war offensichtlich Firmenphilosophie und nicht nur durch eine zuverlässige Software sondern wohl auch durch gewissenhafte Mitarbeiter und wohlüberlegte Verwaltungsabläufe gesichert. Jedoch ergab sich überraschend eine einschneidende Veränderung. Die automatische Preisprüfung ergab nämlich von einem Tag auf den anderen , daß im Schnitt etwa ein Fünftel der Preise überhöht war sowie die Endsummen unerklärliche Rundungsdifferenzen enthielten und führte zu entsprechenden - diesmal berechtigten Kürzungen in letztlich eher geringem, sich aber aufwandsmäßig (Versendung der Kürzungsmitteilung, Kopierarbeit etc.) immer noch so gerade lohnendem Maße.
Offensichtlich war beim Auftragnehmer irgendetwas schiefgelaufen bzw. ein Fehler unentdeckt geblieben, der sicher in Kürze ausgeräumt werden würde, so dachte ich. Die Tatsache, daß trotz mehrerer versandter Kürzungsmitteilungen und trotz des damit beim Auftragnehmer verbundenen Stornoaufwands keine Besserung eintrat, machte dann aber deutlich, daß das Problem wohl schwerwiegender war. Auch war für die anderen Rechnungsprüfer und mich das ganze nicht gerade angenehm, da der Zusatzaufwand mehr als ungelegen kam.
Aufklärung brachte schließlich ein Telefonat, das ich etwa eine Woche nach dem Beginn der Unregelmäßigkeiten mit dem zuständigen Abteilungsleiter der Firma geführt habe. Man hatte eine neue Software eingeführt, in diesem Fall lediglich ein neues Warenwirtschaftssystem, der Übertrag der Grunddaten habe - im Gegensatz zu den Versprechungen des Softwareanbieters nicht richtig funktioniert, man habe jedoch bereits die Lehrlinge eingespannt, um die Daten zu erfassen, die auf diesem Wege auch das Sortiment kennenlernen würden. Meine Zwischenbemerkung, daß das aufgrund des Vertrages und insbesondere für Lehrlinge aber schwierig würde (Der Liefervertrag basierte - obwohl jährlich erneuert und umgestellt - auf dem überkommenen Materialstamm unseres Einkaufs und hatte mit der Datenbank des Lieferanten nur mittelbar zu tun, war schon immer Grund für sinnlose Preis-Sucherei, Nachfragen beim Einkauf und die letztlich auf Sachbearbeiterebene gefundene Datenbanklösung, sinngemäß galt das zweifellos auch für den Auftragnehmer) wurde bejaht, man arbeite aber einer vernünftigen Lösung und wolle unseren Einkauf dazu drängen, eine sinnvolle Vertragsergänzung zu akzeptieren. Leider würde alles aber wohl etwa ein halbes Jahr in Anspruch nehmen. Ich bedankte mich für das aufschlußreiche Gespräch.
Im einzelnen war nach meinem Dafürhalten beim Lieferanten folgendes schiefgelaufen: Das neue Warenwirtschaftsprogramm hatte erstens die Einzelvertragsdaten ignoriert, den Auftraggebern also jeweils die Grundpreisliste zugeordnet und zweitens vermutlich im Zusammenhang mit der Euro-Umstellung die Preise auf vier Stellen hinter dem Komma gespeichert. Beides aus Sicht von Kaufleuten absolute Anfängerfehler, die bei Softwarefirmen aber wohl unausrottbar sind.
Die Tatsache, daß lediglich 1/5 der Preise fehlerhaft waren, die Kürzungen sich auch bei Rechnungen über mehrere Tausend Euro im Bereich von nur etwa 10 Euro hielten, und der bestehende Vertrag im Gegensatz zu der Datenbank der Rechnungsprüfer bei der Abwicklung keine Hilfestellung bot, waren übrigens Beweis für die offenbar nahezu völlig irrelevante - um nicht zu sagen behindernde - Arbeit des Einkaufs. Angesichts dieses schlechten Beispiels war mir im Zusammenhang mit den seinerzeit beginnenden ERP-Gerüchten in unserem Betrieb zusätzlich klar, daß es zumindest im kaufmännischen Bereich an ganz anderem, als einer ERP-Software fehlte. Über die Lieferfirma dachte ich nur, daß sie sich mit falschen Abrechnungen im nächsten halben Jahr wohl kaum neue Freunde (d.h. Auftraggeber) machen würde.

Ein anderes Beispiel betrifft einen Baustofflieferanten. Bei dieser Firma wurde grundsätzlich in ständig wechselnder Qualität abgerechnet. Das dort eingesetzte Warenwirtschaftssystem war offensichtlich grundsätzlich nicht geeignet ein sachbearbeiterübergreifendes Qualitätsniveau ohne größeren Aufwand sicherzustellen, was immer wieder zu berechtigten Kürzungen führte.
Weitaus häufiger waren allerdings die Fälle, in denen die Rechnungen eigentlich hätten erhöht werden müssen. Hintergrund: Im Gegensatz zu der vertraglich festgelegten Abrechnung von Bauholz nach Kubikmetern (wie allgemein üblich), konnte das System nur Längenmeter verarbeiten. Die insgesamt sehr korrekt arbeitende und ansonsten allem Anschein nach gut organisierte Firma sah sich demzufolge gezwungen, für die in den einzelnen Vertragspositionen zusammengefaßten Einzelprodukte eine Mischkalkulation anzuwenden, die in 2 von 3 Fällen zu ihren Ungunsten ausfiel. Dies bedeutete für die Firma wegen großer Mengen einen Forderungsverlust von mindestens 10.000 Euro pro Jahr bzw. im Schnitt ca. 100 Euro je Rechnung. Eine pragmatische Lösung, also z.B. die betreffenden Rechnungen extern zu erstellen (notfalls mit der Schreibmaschine) und nachträglich einzubuchen, war mit dem eingesetzten Warenwirtschaftssystem offensichtlich nicht machbar, obwohl der Aufwand sich fraglos gelohnt hätte. Unserer Firma, in der nahezu alle Ausgangsrechnungen zuvor quasi in Handarbeit erstellt worden waren, drohte nach ERP-Einführung zumindest Flexibilitätsverlust

Drittes Beispiel, wieder ein Lieferant, aber diesmal ein Weltkonzern für Spezialwerkzeuge - weitestgehend auch ein Handelsunternehmen. Seitens des Unternehmens war der Vorschlag eingereicht worden, statt der üblichen Einzelabrechnung jeder Lieferung auf Sammelabrechnung umzustellen. Auch hier kann man vermuten, daß dies durch eine neue Software ermöglicht werden sollte. In jedem Fall mußte ein Weltkonzern jedoch in der Lage sein, dieses Vorhaben auch mit einem älteren EDV-System umzusetzen. Unser diversifiziertes Unternehmen hingegen war auf abteilungsübergreifende Sammelabrechnung überhaupt nicht eingestellt. Dem Einkauf war dies scheinbar nicht bewußt oder egal - Sammelabrechnung ist ja an sich auch nichts unvernünftiges und die um eine Woche verlängerte Zahlungsfrist brachte schließlich ein paar Euro Zinsgewinn. Den Rechnungsprüfern - diese erhielten ohne vorherige Rückfragen den unterschriebenen Vertrag - brachte dies kaum beschreibliche Mehrarbeit. Von Seiten des Einkaufs und des Vorstands hatte man den Vertrag unterschrieben, die Organisation aber den nicht über irgendwelche Weisungsbefugnisse - noch über den Notwendigkeit, sich überflüssige Arbeit aufzuhalsen verfügenden Sachbearbeitern überlassen. Allein die Intervention der Rechnungsprüfer führte schließlich dazu, daß der Auftragnehmer bereit war, Zugeständnisse zu machen, die Abrechnung also zumindest standortbezogen zu splitten, so daß das ganze überhaupt bewältigt werden konnte. Nach zwei Monaten wurde das Experiment seitens des Auftragnehmers glücklicherweise eingestellt. Man hatte sich scheinbar auch dort organisatorisch übernommen bzw. die Software war nicht ausreichend. Dies wurde im Nachtragsschreiben sogar halbwegs offen zugegeben. Wenn selbst Weltkonzerne sozusagen an Sekretariatsaufgaben scheitern und die Software keine Unterstützung bietet, was sollte dann unsere Baufirma mit einem ERP-Netzwerk ?

Weiter zu den Subunternehmern: Zunächst ein "lustiges" Beispiel: Von einem mittelständischen Unternehmen, das seit Jahren nicht mehr für uns tätig war, erhielten wir plötzlich Gutschriften über die volle Höhe der einst ausgeführten Aufträge. Irgendein sachlich vernünftiger Grund war nicht vorstellbar, die Bauleiter haben die Gutschriften jedoch sofort unterschrieben. Selten waren Belege so schnell sachlich geprüft! Anstatt der Versuchung nachzugeben, diese einfach einzubuchen, was letztlich nur Arbeit gemacht hätte, habe ich jedoch bei dem Unternehmen angerufen und nachgefragt, was die Gutschriften denn zu bedeuten hätten. Die zuständige Sachbearbeiterin entschuldigte sich sofort und bat mich, die Gutschriften zu vernichten. Auf meine Nachfrage, was denn wirklich passiert sei, kam die wenig überraschende Antwort: Wir haben eine neue Software im Einsatz. Auf genauere Nachfrage hieß es: "Nein, nicht SAP, aber sowas ähnliches". Der Name des Programms fiel ihr nicht ein. Super Weiterbildung, dachte ich nur: Die Leute wissen noch nicht einmal womit sie da jetzt arbeiten. Auf meine Nachfrage, ob denn niemand sich die Gutschriften vor der Versendung angesehen hätte oder irgendeine Unterschrift oder so etwas nötig wäre, hieß es nur, die Gutschriften seien automatisch ausgedruckt und versandt worden. Ich wollte zuerst noch mal nachfraqen, mit welcher Software und welchen Bürogeräten diese "Vollautomatik" denn möglich geworden sei, nach kurzem Überlegen bedankte ich mich stattdessen für das Gespräch. Eines stand für mich jedoch fest: Unsere Auftraggeber, bis auf wenige Ausnahmen, die "leicht zu bescheißen" waren, allesamt "Lumpen" und "Verbrecher" (so die Einschätzungen der Vorgesetzten) hätten die Gutschriften wohl eingebucht und - nach Möglichkeit - verrechnet. Punkt.

Nun zu einem Unternehmen, das SAP in wohl "perfekter" Weise eingeführt hatte. Es handelt sich um ein M-Dax-Unternehmen der Bauindustrie. Eine Spezialtiefbau-Tochter des Unternehmens war als Subunternehmer bei zwei Bauvorhaben für und tätig geworden. Eines Tages erhielt ich einen Anruf von der für die Zahlungsverbuchung zuständigen Sachbearbeiterin mit schwerem, scheinbar russischem Akzent, jedoch einigermaßen guten Deutschkenntnissen. Wirklich verstanden, was sie wollte, habe ich jedoch erst nach etwa 5 Minuten und mehreren Nachfragen. Scheinbar herrschte beim Auftragnehmer Verwirrung über die letzten beiden Zahlungen. Ich verwies auf die Prüfungsschreiben, die ich ihr noch mal zufaxte, da das Original dort wohl falsch verteilt worden war. Damit war die Sache aber noch nicht geklärt, nach zwei weiteren Telefonaten stand dann aber fest, daß zwei völlig korrekt beglichene Rechnungen beim Auftragnehmer falsch verbucht worden waren. Die Sachbearbeiterin hatte mir einen Buchungsauszug zugefaxt, durch den sie selbst wohl nicht durchblickte. Nach meinem Rückruf und dem Rat, die ursprünglichen Buchungen zu stornieren und die Zahlungen neu einzubuchen, kam nur die Antwort: "Koennen doch njet maachen - mit SAP". Ich beendete das Gespräch und wollte zurückrufen. Zuerst wollte ich den Vorgesetzten der Gesprächspartnerin anrufen, dachte aber, daß das Gespräch wohl noch erfolgloser werden würde, wenn schon die Sachbearbeiter im Tagesgeschäft nicht vernünftig weiter wissen. Als Lösung wurden dann - in Absprache mit unserer Buchhaltungschefin - die nächsten Zahlungen um den Hinweis ergänzt, wie sie genau zu verbuchen seien, um die Konten beim Auftragnehmer in Ordnung zu bringen. Nach diesem Erlebnis hatte sich bei mir folgende Vorstellung festgesetzt: Wenn das mit der ERP-Euphorie in Deutschland so weiterginge, würden sich irgendwann Billiglohnkräfte gegenseitig die Zahlungen zuschieben, das ganze mit Programmen, die nicht mehr zu beherrschen sind, könnten sich zur Kontenabstimmung aber wahrscheinlich zumindest in ihrer Muttersprache unterhalten. Währenddessen würde ein Haufen dann womöglich noch besser bezahlten Leitungspersonals wirklich nur noch Verantwortung tragen. Schöne neue Welt.
Um es klarzustellen: Dieses Land hat sowohl Einwanderung und als auch Rationalisierung bitter nötig, in erster Linie aber auf der Leitungsebene der Unternehmen.

Als letzes will ich versuchen, alle übrigen Beobachtungen zusammenzufassen.
Von den Sachbearbeitern war im Zusammenhang mit benutzter ERP-Software und selbst zu Spezialprogrammen eigentlich nie etwas positives zu hören und dies meist sogar ungefragt. Die Einschätzungen reichten von: "Die Vorgesetzten haben uns ja vorher nicht gefragt - jetzt haben Sie den Salat" bis "Katastrophe" oder "Die Arbeit mit dem System beschränke ich auf das nötigste" oder, wenn das Gespräch länger dauerte, als nötig: "Augenblick bitte noch, unser Sanduhr-Anzeige-Programm braucht noch etwas Zeit".
Im Gegensatz zu meiner eigenen, untergeordneten Position waren die Gesprächspartner am anderen Ende der Telefonleitung zumeist selbständige Unternehmer, verantwortliche Techniker, gehobene Sachbearbeiter oder zumindest kaufmännische Abteilungsleiter. Aufschlußreicher war auch hier, daß quer durch die Bank nichts positives zu hören war, auch von denen, die die Entscheidung für ein System vorher selbst mitgetragen hatten. Da heiß es z.B., wenn ich zur gegenseitigen Abrechnungsvereinfachung Modifikationen vorgeschlagen habe: "Mein Steuerberater ist mit der von Ihnen vorgeschlagenen Abrechnung einverstanden, mit dem Programm ist das jedoch nicht machbar." oder : "Wir sind froh, daß wir es überhaupt geschafft haben, mit dem Programm Rechnungen schreiben zu können. Eine Änderung ist derzeit zu aufwendig. Meine Leute kommen vor lauter Beschäftigung mit dem Programm ohnehin kaum noch dazu, ihre eigentliche Arbeit zu machen." Als ich einmal eine Rechnung wegen teilweise mangelnder Nachvollziehbarkeit gekürzt habe, kam der übliche, nicht unbedingt freundliche Anruf, den Grund für die Kürzung konnte ich dem Anrufer jedoch erklären. Von der anderen Seite hieß es: "Auf die Forderung werden wir dann zunächst verzichten, das läßt sich mit unserem Programm nicht anders darstellen. Bis zur Schlußabrechnung in einem halben Jahr lassen wir und etwas einfallen."
Wirklich gute Beispiele zum Einsatz der EDV kamen nur von denjenigen, die sich ihre Programme selbst geschrieben hatten - meist auf Basis von MS-Excel, Lotus 1-2-3 oder ähnlichen Produkten. Da kamen bei Problemen dann Antworten, wie "o.K., mach´ ich eben, ich ändere die Datei ab, druck´s aus und schick´s heute noch ab. Wie schnell können Sie dann zahlen ?".

3. Was Kolleginnen und Kollegen zu berichten wußten

Wer den bisherigen Text gelesen hat, weiß ja, daß wirkliche EDV-Erfahrungen bei meinem Arbeitgeber nicht vorhanden waren. Dasselbe galt für das Personal. Ein paar Kolleginnen und Kollegen hatten jedoch aus vorherigen Jobs zu berichten, meist nicht aus direkt beteiligter oder sachkundiger Position, aber dennoch aufschlußreich.

Als gutes Beispiel über eine ERP-Einführung fällt mir ein Gespräch mit einem Vorgesetzten ein. Dieser war zwar EDV-mäßig nahezu völlig ungebildet, hatte bei einem mittelständischen Unternehmen der Wohnungs- und Bauträgerwirtschaft aber Mitte der 1990er Jahre die Einführung eines Vorgängerprogramms des heutigen SAP/R3 miterlebt. Auch in diesem Unternehmen war das ganze wohl eher die Folge zu guter als zu schlechter Gewinnlage. Entlassungen oder sonstige Einsparungen waren weder geplant noch vorgenommen. Das Ziel war einfach, angenehmer und erst in zweiter Linie effektiver arbeiten zu können. Die Firma hatte keine Kosten und Mühen gescheut, die Sache erfolgreich durchzuführen, nicht an der Technik gespart und zusätzlich 15 SAP-Mitarbeiter direkt im Unternehmen arbeiten lassen. Die Folgen waren dennoch diese: "Nichts konnte man mehr auf einfache Art regeln. Bei Systemproblemen war stundenlang gar keine Arbeit mehr möglich. Das ganze war ein völliger Reinfall. Die 15 SAP-Leute hatten auf Jahre hinaus genug zu tun."

Andere Schilderungen zeigten ähnliche Erfahrungen.
Bei einem Maschinenbauunternehmen machte SAP nach Angaben einer Kollegin zwar ständig kleinere Probleme, im Großen und ganzen konnte man jedoch damit arbeiten. Nur hatte man sich in der Firma wohl keine Gedanken über die sonstige Ablauforganisation gemacht. "Ständig mußte man hinter Belegen hertelefonieren, die zwar im System, aber nicht im Original vorhanden waren. Einmal gab´s eine Steuerprüfung, wo wir so gut wie nichts gefunden haben"
Eine andere Kollegin wies desöfteren darauf hin, schon mit SAP gearbeitet zu haben und war sichtlich stolz darauf. Konnte Sie auch, verfügte jedoch sonst kaum jemand in unserer Firma über irgendwelche verwertbaren Praxiserfahrungen, auch die gesamte EDV-Abteilung nicht. Auf meine interessierte Frage, ob das Programm denn wirklich so gut sei, wie immer behauptet, guckte sie mich ungläubig an und sagte nur "Ne".

4. Fallstudien aus dem Internet

Wer sich im Internet auf die Suche nach Informationen zu ERP-Anwendungen macht, wird nicht selten enttäuscht. Detailinformationen werden so gut wie gar nicht gegeben.
Auch diese Seite will dazu keinen wirklichen Beitrag leisten. Die Probleme und Lösungsmöglichkeiten sind hier letztlich nur angerissen. Das Wissen, das man sich vor der Entscheidung für ein ERP-System aneignen sollte, um nicht von vornherein scheitern zu müssen, läßt sich von einer einzelnen Person auch kaum mehr bereitstellen. Ich versuche jedoch, grundlegende Tips zu geben.

Bei der Informationssuche im Internet fällt folgendes auf:

- Wissenschaftliche oder journalistische Fallstudien geben nur einen Teil der relevanten Hauptinformationen wieder. Die Autoren verweisen an vielen Stellen auf mangelnde Einsichtmöglichkeiten und das nicht nur bei Firmengeheimnissen sondern z.B. auch bei dem Wunsch nach nachprüfbaren Belegen für Erfolge

- Interviews mit den Verantwortlichen oder Leitern der Softwareanbieterfirmen berichten von unzähligen Problemen, jedoch nur die Konkurrenzprodukte betreffend. Lösungsdetails der eigenen Software werden nicht im mindesten genannt.

- Die Firmenseiten der Softwareunternehmen selbst enthalten keinerlei wirkliches Informationsmaterial, jedoch eine unüberschaubare Anzahl an lediglich mit Werbefloskeln gespickten Referenzprojekten.

- Man muß generell zwischen den Zeilen lesen können. Während in einem Bericht noch von soetwas wie "die Abteilung konnte um 75% der ehemaligen Mitarbeiter verkleinert werden" gesprochen wird, wird in einem anderen Bericht (aber auch schon beim zwischen-den-zeilen-gelesenen ersten) zu demselben Fall deutlich, daß die Leute in eine neue Abteilung versetzt worden sind, um die Anforderungen der Software besser zu erfüllen, aber immer noch mit demselben Aufgabenbereich beschäftigt sind.

Folgender Link beinhaltet einen Bericht über den Einsatz von Navision bei der Deutschen BA
Man verweist auf die geringen Kosten von weniger als 600.000,- DM, die Finanzbuchhaltung kann nun eine (!) Arbeitskraft für neue Aufgaben einsetzen, die "Uniformverwaltung" wird über das ERP-System abgewickelt, das Controlling erhält nur die Daten, wird aber über ein anderes Programm erledigt.
Überschaubarer Aufwand, aber auch wenig Nutzen, scheint es.
In einem Werbebericht seitens des Anbieters Microsoft (derzeit nicht online) wurde derselbe Fall dennoch als herausragendes Beispiel für eine gelungene Impementierung genannt.

Eine Fallstudie in englischer Sprache beschäftigt sich mit der Einführung von SAP bei Nestlé USA.
Nestlé, schweizerischer Weltkonzern der Lebensmittelindustrie, betrieb das US-Geschäft ursprünglich direkt von der Schweizer Konzernzentrale aus, an die die US-Betriebe berichteten. Lange Zeit war es Teil der Unternehmenskultur, die im wesentlichen durch Übernahme gewonnenen Tochtergesellschaften eigenständig weiterwirtschaften zu lassen. 1991 wurde dann eine US-Zentralverwaltung errichtet, um Größen- bzw. Synergieeffekte zu nutzen und Arbeitsabläufe zu standardisieren.
Die Versuche der neuen US-Zentrale, Aktivitäten der Tochtergesellschaften zusammenzulegen, scheiterten an der dezentralen Kultur der ehemals unabhängigen Töchter. Bis 1997 war es beispielsweise noch nicht einmal gelungen, zu verhindern, daß die Tochtergesellschaften demselben Händler 29 verschiedene Preise für denselben Vanillegrundstoff bezahlten, geschweige denn, die dahinterliegenden Einkaufsaktivitäten zu zentralisieren oder auch nur zentrale Preisvorgaben für zu schaffen. Ein effizientes Controlling selbst für diesen wichtigsten und von jeder einzelnen Fabrik benötigten Rohstoff scheiterte an mangelnder Vergleichbarkeit der über das Berichtswesen gesammelten Daten.
Nachdem man also in 6 Jahren keine effiziente US-Zentralverwaltung aufbauen konnte, entschied man sich 1997 bei Nestlé, das Problem mit Hilfe von SAP zu lösen. Kosten bis 2002: 210 Millionen US Dollar. 250 IT-Fachkräfte sind mit der Implementierung beschäftigt (bei insgesamt 16.000 Angestellten).
Das vorläufige Resultat: Weitere 6 Jahre Chaos - mit offenem Ende, angeblich jedoch positiver Ergebnisauswirkung, nicht durch verbesserte Einkaufskonditionen oder Personalabbau, sondern durch Optimierung von Lagerhaltung und Transport.
Die Fallstudie beschränkt sich auf das wichtigste und gibt in knapper, jedoch sehr anschaulicher und leicht verständlicher Form Auskunft über die größten Fehler, die bei der Einführung von ERP-Systemen gemacht werden. Ebenso enthält sie in verständlicher Form Tips, wie diese zu vermeiden sind und ist daher für jeden ERP-Planer zur Lektüre zu empfehlen.
Die Hauptlehre aus meiner Sicht dürfte jedoch sein, daß man sich keine Freude macht, wenn man versucht, Probleme, die auf "konventionelle" Weise unlösbar scheinen, mittels einer ERP-Software zu lösen. Wenn es beispielsweise schon in "Papierform" nicht gelingt, ein aussagekräftiges Berichtswesen aufzubauen, werden die Probleme umso schlimmer, wenn man versucht, dies mit einer ERP-Software zu erreichen. Dasselbe gilt noch mehr, wenn strukturelle Änderungen notwendig sind.

Diese zwei Verweise zu ERP-Informationen im Internet sollen an dieser Stelle genügen. Beide habe ich deshalb ausgewählt, weil das Thema hier mit großer Offenheit angegangen wird. Im Fall der Deutschen BA werden zwar keinerlei Probleme erwähnt, sehr aufschlußreich sind hingegen die minimalen Erfolge, die man der Software zuschreibt. Es wird im wesentlichen weitergearbeitet wie vorher und man ist froh darüber. Im Fall von Nestlé werden Erfolge ebenso kaum erwähnt, dafür werden die Probleme und Fehler schonungslos offengelegt. Beide Unternehmen sollen hier nicht diskreditiert werden, im Gegenteil: Die Deutsche BA ist offensichtlich so gut organisiert, daß sie eigentlich keine ERP-Software nötig gehabt hätte. Nestlé hingegen bringt sich durch die ERP-Software offensichtlich selbst um einen Erfolgsfaktor der Vergangenheit, nämlich die dezentrale Entscheidungsgewalt und die damit verbundene Motivation der Mitarbeiter bzw. die Reibungslosigkeit der Abläufe.

5. Fazit und praktische Empfehlungen

Der erfolgreiche Einsatz von ERP-Software ist an mehrere Voraussetzungen gebunden, an denen sich ein Unternehmen vor der Einführung messen lassen muß, sie eignet sich nur für:

- Größtunternehmen mit:

- weitestgehend perfekt organisierten und dokumentierten Arbeitsabläufen

- zentralisierten Strukturen

- ausreichend eigener IT-Kapazität in Technik und Personal

- dem Willen, einen im Vorhinein nur schwer abschätzbaren Planungsaufwand zu betreiben, die Kosten der Implementierung besser zu über- als zu unterschätzen die erwartete Effizienzsteigerung jedoch mit höchstens 5% zu veranschlagen

- der Fähigkeit, Rückschläge und Probleme auszusitzen und abzustellen bzw. auf hektische Umsetzungsversuche und vorschnelle Erfolgsmeldungen zu verzichten

- einer offenen Unternehmenskommunikation, die es ermöglicht, das Erfahrungswissen gerade der untergeordneten Mitarbeiter abzurufen, wobei diesen dazu auch eine positive Perspektive für die Zeit nach der Systemeinführung gegeben werden muß

- einer Struktur, die den Entscheidungsträgern der Systemeinführung genügend Durchsetzungsmacht gibt, insbesondere bremsendes Leitungspersonal umgehend zu entfernen.

- genügend Möglichkeiten für die ERP-Verantwortlichen, schadlos Selbstkritik zu üben bis hin zu der Fähigkeit, nötigenfalls ein völliges Scheitern des ERP-Projekts zu akzeptieren oder die Arbeit mit diesem auf das sinnvoll Machbare zu beschränken.

Jede Werbefloskel der Softwareindustrie, die ERP-Software für mittelständische und kleinere oder dezentral organisierte Unternehmen attraktiv machen soll, ist purer Unsinn.
Dasselbe gilt für übertriebene Effizienzsteigerungs-Versprechen. Ein Unternehmen, für das sich die Einführung von ERP-Lösungen nur dann lohnt, wenn die erwartete Effizienzsteigerung der Verwaltungsabläufe mit mehr als 5% kalkuliert wird, braucht dies gar nicht erst zu versuchen, sondern sollte zunächst einmal "Ordnung" schaffen und verwertbare eigene EDV-Erfahrungen sammeln. Sobald diese vorliegen, ist ERP-Software jedoch in der Regel endgültig überflüssig geworden.

Anders ausgedrückt: Die Fälle, in denen ERP-Software Sinn macht, ohne daß alle o.g. Bedingungen erfüllt sein müssen, sind aus vielen Gründen extrem unwahrscheinlich.

Wer angesichts eines konkreten Projekts eine zweite Meinung einholen möchte, dem sei nochmals empfohlen, selbst mit den ERP-Programmen beispielhafte Arbeiten durchzuführen. Jedes Grundwissen, das nicht im Vorhinein aufgebaut wird, rächt sich spätestens nach der Implementation der Programme.
In diesem Zusammenhang möchte ich betonen, daß die Eingriffe einer ERP-Software in Unternehmensabläufe und Unternehmenskultur derart groß sind, daß viele Arbeiten und Entscheidungen nicht an Untergeordnete delegiert werden können oder aber der Versuch der Delegation gleichbedeutig mit einem Machtverlust wäre.

Also, mein Rat an Geschäftsführer und Vorstände: Opfern Sie mindestens einen Tag dafür, die den Sachbearbeitern nach Systemeinführung zugemuteten Arbeiten einmal testweise selbst auszuführen, um zumindest einen vagen Eindruck vom tatsächlichen Nutzen und den Mängeln der Software zu bekommen. Die meisten ERP-Anbieter sind durchaus bereit, zu diesem Zweck Testinstallationen einzurichten. Wo nicht, existiert zumeist Lernsoftware, anhand derer die praktischen Abläufe durchgespielt werden können. Mittels dieser könnten Sie zudem auch den Weiterbildungsaufwand für die Mitarbeiter abschätzen. Sparen Sie auch nicht daran, den Arbeitsaufwand nach Systemeinführung mit dem tatsächlichen Ist-Aufwand zu vergleichen und zwar nicht nur anhand Ihrer persönlichen Vorstellungen sondern anhand der tatsächlichen Abläufe. Für viele Dinge, die Sie vielleicht an den bestehenden Arbeitsabläufen bemängeln, sind im Tagesgeschäft längst pragmatische Abkürzungen auf Sachbearbeiterebene entwickelt worden, die den tatsächlichen Arbeitsaufwand minimieren. ERP-Software im Stile von SAP hingegen läßt (auch bei bester Motivation der Mitarbeiter) praktisch keine sinnvollen Abkürzungen zu, fordert stattdessen aufgrund der allgemeinen Auslegung zumeist Umwege und dies oft schon bei eigentlich sehr einfachen Aufgabenstellungen.

Meine Anmerkungen für Betriebsräte: Auch wenn ich hier mehrmals klarstelle, daß ERP-Software in erster Linie den Charakter einer Arbeitsbeschaffungsmaßnahme hat und nicht etwa eine "Arbeitsplatzvernichtungsmaschine" ist: Hauptgrund für die Einführung einer ERP-Software ist zumeist der Wunsch der Unternehmensleitung nach Stellenabbau und der wird in aller Regel durchgezogen - ob mit oder ohne ERP-Software. Mit ERP-Software wird ein Stellenabbau aber ungleich schwieriger, um nicht zu sagen qualvoller - und zwar für alle Beteiligten, von der Unternehmensleitung bis hin zu den einfachen Angestellten. Die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens - auch dies sollte den Betriebsrat angesichts der ausschließlich auf die eigene Karriere und nicht auf das Wohl des Unternehmens fixierten Denkstrukturen vieler Entscheidungsträger anonymer Kapitalgesellschaften verstärkt interessieren - wird durch ERP-Software in der Regel schlechter.

Ansonsten spricht es für sich, daß die Ankündigung einer ERP-Systemeinführung praktisch immer mit der Herabstufung der Kreditwürdigkeit des Unternehmens durch die bekannten Börsenanlyse-/Ratingagenturen einhergeht. Nicht nur, weil ERP-Software den Aufwand (bei gleichem Output) zumeist erhöht, sondern auch, weil vermutet wird, daß mittels dieser verdeckte Strukturprobleme gelöst werden sollen aber nicht gelöst werden können.

Wer eine zweite Meinung einholen möchte, ohne sich selbst mit praktischen Tests der Software herumzuquälen, dem seien noch die Arbeitspapiere der Beratungsfirma tse empfohlen ,die sich ähnlich umfangreich mit dem Thema beschäftigen, wenn auch in erster Linie auf das Beispiel SAP konzentriert und wenn auch wohl teilweise mit dem Ziel, ein eigenes ERP-Produkt bzw. die eigenen Dienstleistungen in den Blickwinkel zu rücken. Hier findet sich auch ein vielsagendes Zitat von Hasso Plattner (SAP-Gründungsmitglied), befragt nach einer kurzen Beschreibung der Software seines Hauses: "Das ist wie früher die Planwirtschaft bei den Russen, nur viel besser". Mit der Firma tse habe ich übrigens nichts zu tun und möchte hier mangels eigener Anschauung auch keine Werbung für die Beratungsleistungen oder die Software dieses Unternehmens machen. Wie gesagt, gänzlich neutrale Informationen sind einfach kaum zu finden.

Ein Beispiel für eine uneingeschränkt positive Aussage/"Fallstudie" zum Thema habe ich weiter oben bereits genannt. Hiernach muß man auch nicht lange suchen, so daß ich an dieser Stelle keine weiteren Links nenne. ERP-Software ist schlicht eine "Gelddruckmaschine" für die Hersteller und die Beratungs- oder Schulungsfirmen, daher wundert es auch nicht, daß die positiven Aussagen eindeutig in der Mehrheit sind.
Bitte beachten Sie: Die positiven Darstellungen/Referenzprojekte sind meist sehr kurz gefaßt, enthalten keine Detailinformationen. Alles negative, alle Probleme (auch die vielleicht gemeisterten) werden ausgelassen oder allenfanfalls in einem Nebensatz abgehandelt, so als ob es bei der datentechnischen Abbildung eines gesamten Unternehmens einschließlich seiner Kunden und Geschäftspartner sowie aller übrigen relevanten Umweltdaten bzw. der Anpassung einer äußerst komplexen, im Kern vom Hersteller geheimgehaltenen Software an die wettbewerbskritischen betrieblichen Besonderheiten um eine Trivialaufgabe oder eine reine Fleißarbeit handeln würde. Die Meinung der Anwenderfirmen wird meist mit einem einzigen Zitat abgehandelt, ausgesprochen von einer Person, die durch die Umstrukturierung persönliche Macht gewinnt, zumeist aus der EDV-Abteilung (kaum aus Vorstand oder Geschäftsleitung und praktisch nie aus dem Anwenderbereich!). Beispiele für Erfolge und verbesserte Arbeitsabläufe finden sich ebenfalls nur in sehr knapper Form. Eine Gegenüberstellung von Implementationsaufwand und Nutzen findet sich hierzu jedoch nicht. Eine Gegenüberstellung von aktuellem Aufwand (Arbeit mit dem ERP-system) mit vorherigem Aufwand (wie auch immer gestaltet) findet sich ebensowenig. Jede Detailbeschreibung - auch die eines tatsächlich lösbaren Problems - könnte den potentiellen Kunden ja zum Nachdenken bringen bzw. dazu, eine ERP-Programminvestition genau(estens) zu planen und hierbei vielleicht eine negative Meinung zu entwickeln. Viele Fragen bleiben also offen, deren Antworten sich aber immer "zwischen den Zeilen finden" lassen.

In diesem Sinne sollte es jedem ERP-Interessenten letztlich möglich sein, eine eigene Meinung zu entwickeln. Wie schon gesagt: Das hinter ERP-Lösungen stehende Konzept an sich ist faszinierend; die hoffnungslos überfrachteten Standardlösungen im Stile von SAP sind jedoch nicht dazu geeignet, die in sie gesetzten Erwartungen zu erfüllen. Abgesehen davon gehen die "100%-Automatisierungen", wie ERP-Programme sie versprechen, ohnehin von einem idealtypisch verkleinerten Aufgabenbereich aus. Viele Arbeiten des Tagesgeschäfts, vieles auch, bei dem sich eine maßvolle, Spielräume und Anpassungsmöglichkeiten lassende, eine einfache Erfassung (d.h. kein Durcharbeiten durch mehrere Bildschirmmasken, für eine Aufgabe, die man auf dem Papier mit einem einzigen Haken oder einer Unterschrift oder z.B. in MS-Excel mit einem einzigen Klick erledigt) ermöglichende Automatisierung tatsächlich lohnen würde, bleibt ausgespart - und zwar schon bei Aufgabenstellungen, die praktisch mit jedem Taschenrechner erledigt werden können. Die wirklichen Abläufe in modernen Betrieben, auch solche, bei denen es auf Sachbearbeiterebene überhaupt keine Umsetzungsprobleme gibt, sind tatsächlich so vielschichtig, daß die ERP-Softwareindustrie sie einfach ausspart, da nicht schlüssig für alle Betriebe und alle denkbaren Situationen programmierbar oder nur so, daß eben keine übersichtlichen Bildschirmansichten mehr möglich wären, sondern sehr komplexe, die bei den (oft der praktischen Arbeit entfremdeten) Entscheidungsträgern Kopfschütteln auslösen könnten. Die ERP-Softwareanbieter befinden sich diesbezüglich - auch bei besten Absichten - in einer Zwickmühle: Die beste, effektivste Software ist womöglich die erfolgloseste! Abgesehen davon bleibt meine persönliche Meinung, daß das ERP-Konzept als Universallösung ohenhin nicht wirklich umsetzbar ist. Zuviele Probleme stehen schon auf der grundlegenden technischen Ebene im Wege und nicht erst bei der Programmierung von Arbeitsabläufen, die Verstand, Erfahrung. Organisations- und Improvisationsfähigkeit oder die Überwindung von vielerlei Widerständen innerhalb von Unternehmensstrukturen und -hierarchien verlangen.

Nochmals meine Empfehlung an alle Entscheidungsträger, die vielleicht der Ansicht sind, den mit einer ERP-Software verbundenen Einrichtungsaufwand meistern, unzureichende Standardabläufe eventuell durch Customizing und nachträgliche Auftragsprogrammmierungen verbessern oder innerbetriebliche Widerstände überwinden zu können: Prüfen Sie dies vor einer Systemeinführung, bilden Sie eine Arbeitsgruppe oder einen Stab, setzen Sie es in kleinem Rahmen praktisch um und testen Sie es eingehend: Es ist keine vertane, unproduktive Zeit, sondern schlicht eine Notwendigkeit. Es ist sicherlich besser, wenn ein kleiner Software-Evaluationsstab Fehler erkennt und - wenn möglich - beseitigt, als vielleicht tausende Mitarbeiter praktisch und womöglich jahrelang mit einem Zeitaufwand verursachenden Fehler oder einem ineffizienten Ablauf arbeiten zu lassen. Betrachten Sie die eigenen Mitarbeiter diesbezüglich wie Kunden, denen Sie sicherlich auch kein ungetestetes Produkt verkaufen, das womöglich in kostenspieligen und Image-schädigenden Rückrufaktionen repariert werden müßte. Und: Besetzen Sie einen solchen auch Stab mit Mitarbeitern, die die aktuellen Arbeitsabläufe kennen und sich über eine Arbeitserleichterung (sofern diese mit der Software möglich ist) freuen würden und möglichst mit breit gefächertem Bildungshintergrund. Auch eine nur halbwegs sinnvolle, d.h. nicht im Chaos endende Einrichtung einer ERP-Software erfordert bereits weit mehr, als nur Ingenieurs- und Kaufmannsdenken. Diese Empfehlungen sollen nun an dieser Stelle genügen.

Fazit: Die Umsetzung des hinter ERP-Anwendungen stehenden Konzepts ist wesentlich einfacher vom einzelnen Unternehmen zu erbringen und zwar zu 95% (sehr unaufwendig, flexibel bzw. tages- und einzelfallaktuell anpaßbar) bereits mit den überall vorhandenen einfachen Büroprogrammen, wie MS-Office oder OpenOffice.org, deren Leistungsfähigkeit weit über die normalerweise genutzen Möglichkeiten hinausgeht. Hier biete ich jedem Interessenten gerne meine Dienstleistungen an. Die restlichen 5%, also die wirklich komplizierten Automatisierungen, die von Programmen wie SAP versprochen werden, bringen meist mehr Aufwand als Nutzen oder können - sofern unverzichtbar - wesentlich besser von Spezialprogrammen und Eigenentwicklungen erbracht werden.

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